浅释温州服装企业的用人与管理

　　　老板和经理人的烦恼

　　　近年来，温州人用艰苦创业、勇于创新、敢于打样、善做市场打造了温州产品数量、质量、品牌等一次次辉煌，并且正步入品牌国际化、资本运作的新时期，温州人、温州商会、温州产品、温州品牌闻名海内外。但另一方面，这两年，人才和管理问题比过去任何时候让温州企业关注和无奈。无疑，很多企业家都清醒地认识到人才和管理是制约温州企业再创辉煌的瓶颈。

　　　近年来，由一类企业带头，温州企业一直在借鉴和尝试着一些先进的管理模式和管理方法，如ISO9001、ISO14001、OHSMS18000、A管理模式、海尔模式甚至其它跨国公司的成功经验；也曾邀请不少国内外专家到温州演讲、咨询，如魏正、温元凯、叶茂中、华红兵等；并且不少企业家正热心地参加各类MBA、EMBA研修班；但对企业管理改善大多未达到预期效果。

　　　应该说，近年来，不但温州市**出台了关于引进外来优秀人才的种种鼓励政策，企业也为引进人才采取了很多措施，如从上海、广州等地引进MBA人才。但各企业中高级人才流失事情不断发生，如2002年鞋服企业经理人频繁跳槽，又如某服企近两年光营销部经理就换了不下十位。一方面，老板抱怨经理人夸夸其谈解决不了实际问题，或不屑于某些经理人的人品；另一方面，经理人抱怨老板说的和做的完全是两码事，或说老板耳根软亲诿臣远贤才。种种迹象表明大部分企业在用人和管理创新上效果并不明显。

　　　“魔”由心生

　　　也许有不少业中人士与我一样在探究其中原因。这远不止用人不疑、疑人不用的问题，也不仅简单地否决家族式管理可以了结。我将温州企业中的“人”分为如下几个阶层以便于讨论本文的主题。

　　　1．企业家或老板阶层。

　　　我且不论述企业家和老板的分别，这一阶层是企业投资者和企业领袖，其眼光、魄力、性格直接影响了其企业经营和管理甚至品牌风格。温州服装商会陈敏会长曾评论过，“庄吉”如同其决策层一样沉稳、庄重；“法派”如同其领导层一样时尚、朝气；“夏蒙”则如其当家人一样严谨、精致。温州企业家特别是四十岁左右的企业家，一方面依仗其曾经丰富的创业智慧和市场经验；另一方面他们勤于出国取经、见多识广；并且善于与国内外名流专家交流，知识和信息更新快；加之，大多数企业家热心参与各种MBA研修班，不断完善和更新其理论水平，所以，这一阶层以务实的创业精神、与国际接轨的眼光和不断更新的知识面，奠下企业再次腾飞的领袖或战略基础。

　　　但他们知道了“想干什么”，却未必明了“该怎么做”。

　　　2．授权人阶层。

　　　目前除了少数上规模以上企业已建立了可行的授权机制外，大部分企业家或老板尚沿袭其创立来多年的习惯，事必亲躬。一方面和其一起创立的亲属或元老虽然忠心可鉴但苦于能力有限不堪重负；另一方面外聘中高层虽然有能力但忠诚度不够不敢委任。2003年温州某媒介发起关于“如果你突然离开公司一段时间，公司将怎么运转？”的问卷调查，在温州企业界引起很大震动。温州企业家不但紧抓财务一支笔，甚至行政审批权仍放不下。　　如果有人调查一下企业家的压力，我想首推温州企业家或老板。

　　　3．亲戚及元老阶层。

　　　除个别现象外，这两类人不但熟悉企业内外资源且忠心耿耿，不少人曾位居显赫，深受老板信任。但随着企业的发展，他们因文化水平低或上进心不强等因素影响，除了忠心外已无力跟上企业发展甚至有些人已成为企业发展的的阻碍；但在企业因发展需要引进外聘人才时，他们一方面因大权旁落或不受重视而心生不平，便有意无意地设置种种障碍影响企业改革（他反正摸透了老板的脾气），另一方面鸡蛋里挑骨头地打小报告，如果遇上耳根软的老板，正中其下怀，他可不管企业发展和战略。

　　　4．外聘中高层。

　　　用来也匆匆、去也匆匆或乘兴而来、败兴而归来形容企业老板和经理人双方的感受再适合不过了。温州企业界中高层频繁流失已成了温州企业界的通病。或者是外来和尚念的经远不如想象的立竿见影，或是“蜜月中的浪漫”与“居家过日子的平淡”反差太大；或是不了解民营企业的特点不善于整合资源。一方面是企业老板期望太高、急功近利，另一方面是经理人在操作过程中阻力大、执行力弱。于是后多以不欢而散告终。

　　　早知如此，何必当初。只怕双方在互相抱怨中尚未明白为什么会弄成这样的结局。

　　　5．基层。

　　　可能曾经有很多抱负和激情，可能刚加入时有着冲天的干劲，但由于企业既无培训提高的机会更无晋升的可能，于是要么稍作逗留后便另觅枝头，要么甘于平庸仅为工资而工作。

　　　试想，如果一个企业的员工没有进步、没有热情，那么，这个企业的现状和未来就不得不令人担忧了。

　　　克服“心魔”

　　　温州民营企业曾以其强大的凝聚力、灵活的决策机制和反应能力催生了温州经济曾经的辉煌，诞生了一个个鲜活的温州产业集群和区域品牌。那么，在新的市场环境和竞争格局中，温州企业如何继续保持优势、聚集能量，实现民营企业的再一次裂变和升华呢？

　　　管理是关键，人才是瓶颈。

　　　1．了解自己。

　　　作为企业家，应彻底了解自己，了解自己的企业和资源，这样才能明了自己所长所短，并取长补短，配套成型，才能配置适合的人力资源，才能摸索适合的管理理念和方法。

　　　2．改变自己。

　　　作为企业家，应敢于、善于改变自己、提高自己。只有这样，才能改变别人、提高别人，特别是管好自己的亲戚和元老，并促使其上进，才能促进企业管理更上一层楼。

　　　3．提高自己。

　　　作为企业家，不但要自己不断充电、不断提高，而且要提供机会给自己的亲属或元老，让他们不断进步和提高，能适应企业的发展需要。在注重引进外聘经理人的同时还需擅长从内部培养和提拔人才，让他们有能力担任更重要的责任。这样对企业管理提升有着事半功倍的效果。只有不断进步的团队才能适应和促进企业不断发展。

　　　“法派”在这一点上做得很成功，他们不但有自己的“学习年”，并且平常自总裁到员工学习蔚然成风，他们内部培训做得很到位，所以他们大部分管理骨干自内部培养、提拔，较好地解决了能力和忠诚度的矛盾，堪称“学习型组织”，所以，法派近年发展迅猛并非偶然。

　　　4．善于用人和授权。

　　　要知道放权不是放纵、授权不是弃权、信任不是放任。深谙张弛之道，在用人之际同时配以可行的约束机制，这样才能用好外聘人才，一方面通过授权给予其宽松的施展空间，另一方面通过约束机制避免管理失控。

　　　5．明辨“德”。

　　　“才”可能较易鉴别，“德”却不易把握，千万不要以自己的性格偏好为标准来判断。不要认为甜言密语、投你所好、逢事报告或者对你个人忠心耿耿的人就是德行好。要知道企业家在做的事是如何配置资源、提升企业管理，而不是个人交朋友，所以企业家衡量经理人的德操应以其职业道德、敬业精神和责任心等为标准。

　　　6．深谙“能进能出、能上能下”的用人之道。

　　　很多企业近年一直为人力资源的事头痛，一方面因企业发展不得不大力引进人才甚至高薪延请人才，另一方面不得不面临经理人频繁辞职的尴尬。除了个别经理人外应该说大部分经理人的就业初衷是好的，如果经理人来一个走一个，作为企业家在发牢骚的同时就不得不反省是不是企业有些地方做得不对了？

　　　“能进能出、能上能下”是温州名企正泰集团成功的用人之道。我的理解是，如果你引进一个经理人，但原来负责该职能的人怎么办？是调/降职还是辞退？如果不辞退，他大权旁落是不是心悦诚服地服从，能不能保证他能调整好心态、自觉配合和服从企业的大局？作为企业家能不能肯定自己的耳根硬，不受自己的亲属或元老所谓“贴心话”的影响，改变对外聘经理人的评估，改变对其工作规划的审核标准？作为企业家有没有约束自己亲属和元老的有效方法？如果需要，有没有辞退自己亲属和元老的决心和魄力？

　　　我认为“能进能出，能上能下”的用人原则其实需要的是企业家不但要大胆用人，更须果断地扫除阻碍企业改革和发展过程中的陋习和成为阻碍的人，包括亲属和元老，不然，一方面外聘经理人不可能真正融入企业发挥其能力实现工作目标，另一方面企业经营管理也不能有真正意义的提高和超越；不然，内耗长存、人力资源成本居高不下，外聘经理人流失频繁的通病无法根治。

　　　7．重视社会责任和人性化管理。

　　　我发现不少温州企业有一个奇怪的现象，一方面老板在说着规范化管理、企业文化建设，另一方面却默认着其原来的一些管理陋习，如员工提早主动辞职则只能领到部分工资或只能到年底才结算工资等，所以很多员工只得以消极怠工甚至故意违规来达到让企业辞退他以便能顺利结算工资的目的；更有甚者，老板一方面让经理人规范管理，另一方面又抱着其过去的习惯不能改变。

　　　单从近年对外贸易而言，美国、欧盟强制执行SA8000就是针对国内企业特别民营企业不注意遵守国家劳动法的现象而实施贸易壁垒。

　　　所以，无论从善待人才、增强企业凝聚力而言还是从参与国际市场竞争而言，企业家在进行企业经营管理过程中重视社会责任和人性化管理实在势在必行。

　　　登堂入室

　　　当温州众多企业行进在品牌国际化甚至资本运作的道路上，很多领域是原来并不一定熟悉甚至完全陌生的地带，所以用好专业人才、搞好企业管理实是温州企业函待解决的急事。

　　　如果说企业凝聚力不强、人员流失严重特别是中高层人才流失频繁是企业的“心魔”的话，那么战胜“心魔”的内容则是突破用人关、管理关，突破用人关，才能确保管理水平和素质的提高；只有管理素质提高，才能提高企业综合实力和竞争力，温州企业和温州经济才能更上一个台阶。克服“心魔”，才能登堂入室，才能与国际接轨、强有力地参与国际市竞争。